一、KPI(關鍵績效指標)是什么意思

KPI是Key Performance Indicator英文首字母的縮寫，中文翻譯為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。KPI把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以是部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。

KPI法符合一個重要的管理原理——"二八原理"。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著"80/20"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

二、KPI(關鍵績效指標)的理論基礎

二八原理，是由意大利經濟學家帕累托提出的一個經濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住20%的關鍵，就抓住了主體。二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關鍵的結果和關鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關鍵績效指標展開。

1、假設前提

假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標，假定人們不會主動采取行動以實現目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現目標．假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關。

2、考核目的

以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都為組織戰(zhàn)略目標的達成服務。以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。

3、指標產生

在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生。

4、指標來源

基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產出，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改。

5、指標構成

通過財務與非財務指標相結合，體現關注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果。也傳遞了產生結果的過程。以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價．且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。

三、KPI(關鍵績效指標)主要特點

1、對公司戰(zhàn)略目標的分解

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。

2、關鍵績效指標

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰(zhàn)略目標實現的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調整。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內容。

3、對績效可控部分的衡量

企業(yè)經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現了職位績效的核心內容，更適于作為關鍵績效指標。

4、KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映

每個職位的工作內容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現起到不可或缺作用的工作進行衡量。

5、KPI是組織上下認同的

KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關人員對職位工作績效要求的共同認識。

四、KPI(關鍵績效指標)的SMART原則

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫。

SMART原則

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；

R代表有關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；

T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

五、KPI(關鍵績效指標)體系的建立

1、KPI績效指標的目標制定

從組織結構的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到"人"了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要"顯性化"，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有"兩條線"：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。

當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。

這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發(fā)生偏失的"目標線"，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。

因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業(yè)內外環(huán)境、狀況的基礎上，根據年度戰(zhàn)略構想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關鍵還在于"人"與"人"的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360°全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標狀態(tài)的不斷定義和實現而逐步達到的。

2、KPI績效指標的要點

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決"評價什么"的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決"被評價者怎樣做，做多少"的問題。

最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

3、KPI績效指標的設計思路

3.1魚骨圖分析法

運用"魚骨圖"分析法，建立關鍵績效指標體系，其主要流程有:

魚骨分析法

● 根據職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的。

● 根據崗位1%的標準，定義成功的關鍵因素。

● 確定關鍵績效指標、績效標準與實際因素的關系。

● 關鍵績效指標的分解。

3.2工作量化

有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

3.3PDCA循環(huán)

● 運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有：

● 關鍵績效指標由專業(yè)人員設計。

● 設計稿上報公司領導班子審議。

● 根據公司領導班子的意見進行修訂。

● 將修訂稿交各職能部門討論。

● 將討論意見集中再修訂。

● 上報批準下發(fā)。

其中前5項在實際工作中會有幾個來回。

3.4支持環(huán)境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

● 以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。

● 各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術支撐作用。

● 重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。

● 績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。

4、KPI(關鍵績效指標)的操作過程

4.1、建立評價指標體系

可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，并確定這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標 (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

4.1.1、確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。

4.1.2、分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），評價指標體系。

4.1.3、分解出個人的KPI。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。

4.2、設定評價標準

一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價"什么" 的問題，標準解決的是要求被評價者做得"怎樣"、完成"多少" 的問題。

4.3、審核關鍵績效指標

對關鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等。

六、KPI(關鍵績效指標)的優(yōu)缺點

1、KPI(關鍵績效指標)的優(yōu)點

(1)、目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現。

(2)、提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業(yè)內外部客戶價值實現的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

(3)、有利于組織利益與個人利益達成一致

策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。

2、KPI(關鍵績效指標)的缺點

同時KPI也不是十全十美的，也有不足之處，主要是以下幾點：

(1)、KPI指標比較難界定

界定KPI的過程需要公司自身具備一定的管理基礎和管理能力。KPI的界定如果出現問題，不僅可能會引起員工的反感，降低員工的積極性，起不到提升崗位績效的作用，而且可能會讓員工的努力方向錯位，不利于公司整體的績效提升。

(2)、KPI會使考核者誤入機械的考核方式

KPI容易讓考核人陷入一種機械、死板的考核方式，給被考核人強壓KPI，過分強調KPI的達成，而不考慮一些環(huán)境因素、彈性因素以及主觀因素，使上下級之間缺乏必要的溝通，容易讓考核產生爭議。

(3)、KPI指標并不是針對所有崗位都適用

有些崗位并不適用KPI指標考核，如一些設計類的崗位（UI設計、網頁設計）。

七、KPI績效考核的誤區(qū)

當進行KPI系統(tǒng)設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。

1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。但是，不少設計者理解成指標不能籠統(tǒng)的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負責辦公用品發(fā)放的文員也設定了一個考核指標："辦公用品發(fā)放態(tài)度"，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個"辦公用品發(fā)放態(tài)度"指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是"關鍵" 的。因此，將該指標納入KPI系統(tǒng)是不合適的。

2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

可度量原則是指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。可度量原則是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統(tǒng)實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數量不足，不能反映其工作中的關鍵業(yè)績。

3、對可實現原則理解偏差帶來的指標"中庸"問題

可實現原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于"中庸"，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有"中庸"的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產品的生命周期結合起來考慮。

4、對現實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題

現實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅動性的，很多企業(yè)內部KPI體系設計者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內部一些需要支付一定費用的關鍵業(yè)績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據現實性這一原則，提出指標"不可觀察和證明"。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業(yè)戰(zhàn)略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現產生分歧。因此，如果由于企業(yè)內部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統(tǒng)設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業(yè)內部設計KPI系統(tǒng)時，有時會出現這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業(yè)內的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。

八、KPI績效考核的意義

1、KPI績效考核指標是用來衡量某一崗位人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果的最直接衡量方法。

2、KPI績效考核指標來源于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。

3、設立KPI績效考核指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，并采取能夠提高績效水平的改進措施。

4、KPI績效考核指標對大多數企業(yè)來說是陌生的。他們或是僅僅為企業(yè)所提及，或是被管理團隊遺忘在企業(yè)未知的`角落里。

總結

優(yōu)化猩SEO：建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。

參考鏈接：

關鍵績效指標（目標式量化管理指標）_百度百科

https://baike.baidu.com/item/%E5%85%B3%E9%94%AE%E7%BB%A9%E6%95%88%E6%8C%87%E6%A0%87/4707236

修改于2023-11-03