一、SMART原則是指什么

SMART原則中的S、M、A、R、T分別是Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound五個(gè)英文單詞的縮寫，是為了利于員工更加明確高效地工作，更是為了管理者將來對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核提供了考核目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公正、公開與公平。

● S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

● M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

● A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

● R代表相關(guān)性(Relevant)，指績(jī)效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；績(jī)效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

● T代表有時(shí)限(Time-bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。

SMART原則是指什么

二、SMART五大原則詳解

1、SMART原則一 S(Specific)——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可,或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

示例：目標(biāo)——"增強(qiáng)客戶意識(shí)"。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確,因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識(shí)有許多具體做法,如：減少客戶投訴,過去客戶投訴率是3%,現(xiàn)在把它減低到1.5%或者1%。提升服務(wù)的速度,使用規(guī)范禮貌的用語,采用規(guī)范的服務(wù)流程,也是增強(qiáng)客戶意識(shí)的一個(gè)方面。

有這么多增強(qiáng)客戶意識(shí)的做法,我們所說的"增強(qiáng)客戶意識(shí)"到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改,比方說,我們將在月底前把前臺(tái)收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘,也可能是一分鐘,或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求,使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些那些事情,計(jì)劃完成到什么樣的程度。

2、SMART原則二 M(Measurable)——衡量性

衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的,而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù),作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量,就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問"這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)?"團(tuán)隊(duì)成員的回答是"我們?cè)?實(shí)現(xiàn)了"。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量,有時(shí)也會(huì)有例 外,比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

比方說,"為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)"。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn),不管誰講,也不管效果好壞都叫"進(jìn)一步"?

改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說,在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn),并且在這個(gè)課程結(jié)束后,學(xué)員的評(píng)分在85分以上,低于85分就認(rèn)為效果不理想,高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循"能量化的量化,不能量化的質(zhì)化"。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺,杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來進(jìn)行,如果仍不能進(jìn)行衡量,其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化,細(xì)化成分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡量,如果仍不能衡量,還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化,通過流程化使目標(biāo)可衡量。

3、SMART原則三 A(Attainable)——可實(shí)現(xiàn)性

目標(biāo)是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的,如果上司利用一些行政手段,利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬,下屬典型的反映是 一種心理和行為上的抗拒：我可以接受,但是否完成這個(gè)目標(biāo),有沒有最終的把握,這個(gè)可不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候,下屬有一百個(gè)理由可以 推卸責(zé)任：你看我早就說了,這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了,但你堅(jiān)持要壓給我。

"控制式"的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo),然后交給下屬去完成,他們不在乎下屬的意見和反映,這種做法越來越?jīng)]有市場(chǎng)。今天員工的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì),以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程,即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。

定目標(biāo)成長(zhǎng),就先不要想達(dá)成的困難,不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通,使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿,也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?quot;摘桃"的目標(biāo),不能制定出跳起來"摘星星"的目標(biāo)。

4、SMART原則四 R(Relevant)——相關(guān)性

目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo),但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān),或者相關(guān)度很低,那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了,意義也不是很大。

因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定,是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的,不能跑題。比如一個(gè)前臺(tái),你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上,這時(shí)候提升英語水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián),即學(xué)英語這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6sigma,就比較跑題了,因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。

5、SMART原則五 T(Time-based)——時(shí)限性

目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如,我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制 的目標(biāo)沒有辦法考核,或帶來考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不同,上司著急,但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷,而下屬覺得委屈。這 種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來考核的不公正,傷害工作關(guān)系,傷害下屬的工作熱情。

實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制,根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急,擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求,定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度,及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況,以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo),以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。

總之,無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo),還是員工的績(jī)效目標(biāo),都必須符合上述原則,五個(gè)原則缺一不可。 制定的過程也是對(duì)部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程,完成計(jì)劃的過程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。

SMART原則舉例說明

(1)、關(guān)于"量化"

有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會(huì)不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。

行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對(duì)前臺(tái)的要求：要接聽好電話——這可怎么量化、怎么具體呢？

那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為"三聲起接"。就是一個(gè)電話打進(jìn)來，響到第三下的時(shí)候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。

前臺(tái)的一條考核指標(biāo)是"禮貌專業(yè)的接待來訪"，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺(tái)接待不夠禮貌，有時(shí)候來訪者在前臺(tái)站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺(tái)又覺得盡力了，這個(gè)怎么考核呢？

前臺(tái)有時(shí)候非常忙，她可能正在接一個(gè)三言兩語打發(fā)不了的電話，送快件的又來讓她簽收，這時(shí)候旁邊站著的來訪者可能就會(huì)出現(xiàn)等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

那么前臺(tái)應(yīng)該先抽空請(qǐng)來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

又比如什么叫禮貌？應(yīng)該規(guī)定使用規(guī)范的接聽用語，不可以在前臺(tái)用"喂"來接聽，早上要報(bào)：早上好，某某公司；下午要報(bào)下午好，某某公司；說話速度要不快不慢。

所以，沒有量化，是很難衡量前臺(tái)到底怎么樣算接聽好電話了，到底接待來訪了沒有。

(2)、關(guān)于"具體"

前臺(tái)的電話系統(tǒng)維護(hù)商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務(wù)。什么是優(yōu)質(zhì)服務(wù)？很模糊。要具體點(diǎn)，比如保證對(duì)緊急情況，正常工作時(shí)間內(nèi)4小時(shí)響應(yīng)。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機(jī)癱瘓等。

如果不規(guī)定清楚這些，到時(shí)候大家就會(huì)吵架了。

(3)、關(guān)于"可達(dá)成"

你讓一個(gè)沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達(dá)到英語四級(jí)水平，這個(gè)就不太現(xiàn)實(shí)了，這樣的目標(biāo)是沒有意義的；但是你讓他在一年內(nèi)把新概念一冊(cè)拿下，就有達(dá)成的可能性，他努力地跳起來后能夠到的果子，才是意義所在。

(4)、關(guān)于"相關(guān)性"

畢竟是工作目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接電話的時(shí)候用得上，就很好，你讓她去學(xué)習(xí)六西格碼，就比較跑題了。

(5)、關(guān)于時(shí)間限制

比如你和你的下屬都同意，他應(yīng)該讓自己的英語達(dá)到四級(jí)。你平時(shí)問他，有沒有在學(xué)呀？他說一直在學(xué)。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級(jí)三級(jí)上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級(jí)考試。要給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。

三、SMART理論的特點(diǎn)

目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。 目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：

1、重視人的因素

目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。

2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系

目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。

3、重視成果

目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。

"目標(biāo)管理"的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter·Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出"目標(biāo)管理和自我控制"的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以"企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)"，如果一個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。

四、SMART原則延伸應(yīng)用

SMART（ER）所對(duì)應(yīng)的單詞在不同場(chǎng)合并不一致、有各種延伸應(yīng)用，下表就列出了一些變體：

五、SMART原則的案例

SMART在一些互聯(lián)網(wǎng)、零售等數(shù)字化的行業(yè)運(yùn)用的極其廣泛熟練，在一些傳統(tǒng)企業(yè)，比如建筑工程、生產(chǎn)制造這塊，可能只看含義還不夠。

以"SMART原則"在工程項(xiàng)目管理中的應(yīng)用來具體解釋一下。

1、明確具體→S(Specific)

在工程項(xiàng)目管理中，進(jìn)度目標(biāo)應(yīng)該得到明確。

例如設(shè)定成：

按照工程正式開工后23+3的建設(shè)周期實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)，總工期26個(gè)月；力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)工程168完成后三個(gè)月完成結(jié)算，半年后完成決算。

明確進(jìn)度目標(biāo)可以更有效地控制工程效率。若發(fā)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行有偏差，應(yīng)采取糾偏措施，確定新的控制點(diǎn)，明確每一個(gè)階段的進(jìn)度目標(biāo)，直至取得最后的成功。

2、可衡量→M (Measurable)

采用明確的數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)來衡量是各項(xiàng)目標(biāo)是否達(dá)到。

舉個(gè)例子： 對(duì)于工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理，設(shè)定：

建筑、安裝單位工程質(zhì)量合格率100%；一次通過168小時(shí)試運(yùn)轉(zhuǎn)

這里設(shè)定的目標(biāo)都是有數(shù)字的，只有達(dá)到這個(gè)數(shù)字才能說是合格的。

3、可行性→A(Attainable)

工程項(xiàng)目管理的目標(biāo)必須具有適當(dāng)?shù)母叨龋軌蛑鸩綄?shí)現(xiàn)，要使參與項(xiàng)目管理的人員能夠看到切實(shí)可見的工作成效，有利于提高實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)的信心。

比如對(duì)于進(jìn)度目標(biāo)來說，施工建設(shè)正在有條不紊的進(jìn)行中，到12個(gè)月時(shí)已完成一半的施工進(jìn)度，那么可以預(yù)計(jì)在總建設(shè)工期26個(gè)月結(jié)束后基本能實(shí)現(xiàn)投產(chǎn)。

4、相關(guān)性→R(Relevant)

舉個(gè)例子：在工程項(xiàng)目管理中，設(shè)定的"建筑、安裝單位工程質(zhì)量合格率100%"的質(zhì)量管理目標(biāo)，將與安全管理目標(biāo)具有強(qiáng)相關(guān)性，前一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是后一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之一。

5、時(shí)限性→T(Time-bound)

工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的制定需要明確時(shí)間限度，以確定各項(xiàng)工作的輕重緩急。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)是無法進(jìn)行公正考核的。

比如在這次工程項(xiàng)目管理目標(biāo)中是設(shè)定了deadline的，總工期26個(gè)月，并且要在工程168完成后三個(gè)月完成結(jié)算，半年后完成決算。

所以在這個(gè)時(shí)間里，這項(xiàng)工程必須要完成交付，并且必須在后兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)完成結(jié)算和決算。

總結(jié)

優(yōu)化猩SEO：Smart原則是現(xiàn)在在管理上面經(jīng)常用到的一種目標(biāo)管理，或者說效率管理模型。當(dāng)內(nèi)驅(qū)力與外力以及SMART三者結(jié)合后，將會(huì)迸發(fā)極大的力量，使得目標(biāo)管理更具有落地性，與動(dòng)力感。

參考鏈接：

SMART原則

https：//wiki.mbalib.com/wiki/SMART%E5%8E%9F%E5%88%99

SMART原則

https：//baike.baidu.com/item/SMART%E5%8E%9F%E5%88%99/8575850

什么是smart原則，有什么好的例子？

https：//www.zhihu.com/question/29546501/answer/1982125982

修改于2023-11-15