如何體面的完成產(chǎn)品 UI 設(shè)計大改版，似乎是每個設(shè)計團隊的負(fù)責(zé)人都會考慮的問題。似乎看上去，涉及到 UI+交互的全棧大改版是數(shù)字產(chǎn)品的設(shè)計部門能夠制造出來的最大聲響。

的確，很多大廠的成熟產(chǎn)品每隔一兩年就會推出一次大的改版，我們也可以直觀的看到設(shè)計語言的整體迭代，并且伴隨著產(chǎn)品亮點功能的推出。

不過，所有的產(chǎn)品都應(yīng)該這樣做嗎？大廠的方式一定適合你嗎？中小型公司也應(yīng)該這樣做嗎？B 端產(chǎn)品也要這樣做嗎？設(shè)計改版在什么情況下必須要做呢？UI 的改版與翻新難以通過數(shù)據(jù)量化衡量，那這樣的勞民傷財?shù)捻椖坑衷撊绾瓮七M(jìn)呢？

最近幾年我的工作更偏 B 端一些，又恰逢經(jīng)濟環(huán)境惡化，企業(yè)會更加關(guān)注業(yè)務(wù)本身。在這樣的矛盾中，對這個話題有了一些新的思考，就以此文簡單做個筆記式的總結(jié)。

一、勞民傷財?shù)模瑸槭裁匆陌妫?/h4>

如果我們私下說，產(chǎn)品的 UI 太陳舊了，我們想改一下。這句話聽上去完全沒問題。但在公司里面做事情，如果你想通過會議的方式推動這個項目立項，那就需要更多的角度評估。

談到項目立項，那就得有項目立項評審，有評審就需要寫文檔，寫文檔就需要講清楚這個項目的背景、目標(biāo)及預(yù)期收益、參與團隊、執(zhí)行計劃以及風(fēng)險管理。

設(shè)計團隊如果只做 UI 和風(fēng)格層面的改版，那就只能落腳品牌。品牌收益沒法量化，品牌又是一個很大很重要的事情。但如果我們把收益歸結(jié)為品牌收益，但這個項目的參與團隊和成員中沒有品牌部門的人，那就很奇怪。所以如果產(chǎn)品改版只改 UI，基本上很難推動。

除非，產(chǎn)品所處的階段急需通過品牌升級的方式帶來用戶增長。在這樣的語境下，設(shè)計團隊要做這樣一件事，會更容易得到理解和支持。

還有一種方法，設(shè)計團隊可以聯(lián)合前端團隊做一些組件化的事情，這樣還可以說我們在做的事情有助于后期產(chǎn)品研發(fā)效能的提升。但這種效能的提升也不是很好衡量，沒有很好的監(jiān)控指標(biāo)可以立竿見影的說服決策者。

這是大部分公司設(shè)計團隊的窘境。當(dāng)然，也有一些公司的設(shè)計師比較幸運，老板更加看重體驗價值和設(shè)計價值，這樣的項目，搞定老板一個人，其他的也就好說了。

無論你所在公司的設(shè)計環(huán)境怎樣，都需要回答為什么要 UI 改版的問題。面對這個問題，設(shè)計師容易陷入一種尷尬。在設(shè)計師看來，這個問題就好比你問一個程序員，你為什么要改這個 bug？程序出了 bug 主動去修復(fù)，不是天經(jīng)地義順理成章的事情嗎？產(chǎn)品的 UI 太陳舊了，我們作為設(shè)計師看不下去，想改一下，這不是我們的本能嗎？

因為問“為什么要改”這個問題的人，往往不是設(shè)計師，對設(shè)計價值的理解有限?；蛘哒f他認(rèn)為 UI 改版并不能帶來什么實際的價值，因為無法通過數(shù)據(jù)指標(biāo)在短期內(nèi)衡量出來。

要回答這個問題，我來打個比方。

最近，我們寫字樓的食堂把門關(guān)了，搞裝修。你說他們好好的為什么要重新裝修呢？如果是“好好的”，他們是不會裝修的。因為裝修需要停業(yè)，停業(yè)期間沒有收入。不僅沒有收入，還需要花錢。不僅要花錢搞物理上的裝修，開業(yè)的時候還需要花錢重新宣傳，讓吃貨們注意到你重新裝修了，又重新開業(yè)了。

我們樓下的食堂過去一年以來生意不咋地，因為菜不怎么好吃，還有點貴。并且燈光昏暗，餐具陳舊，當(dāng)你走進(jìn)去的時候，除非你需要義不容辭地在規(guī)定時間內(nèi)完成你的吃飯任務(wù)，否則大概率會轉(zhuǎn)一圈，然后告訴自己：要不還是換一家吃吧。

食堂的裝修，跟設(shè)計改版非常類似。設(shè)計改版可以提供給用戶“煥然一新”的感覺，帶來全新的體驗，這種“新”的感覺和體驗，也許正是企業(yè)在某個階段所急切需要的。他們希望通過改版擺脫困局、帶來新的業(yè)績增長。

這就是為什么我在 A 公司推動 App 的 UI 改版花了很多力氣很長時間都沒有成功，但在 B 公司碰巧跟產(chǎn)品團隊一拍即合了，沒費力氣就把 UI 給改了。

因為 A 公司和 B 公司處在不同的業(yè)務(wù)階段。

二、產(chǎn)品改版并不是設(shè)計師的一廂情愿

“借力”，是我開始做設(shè)計團隊管理之后學(xué)到的很重要的一件事。因為設(shè)計團隊在產(chǎn)研流程中既不是需求的源頭，也不是工程的主力，而是一群想法挺多，整天嚷嚷著給別人“賦能”、擴大自己的影響力的人。

人家需要你的賦能嗎？

只有對方需要的時候，你的賦能才有價值，只有對方真正需要的時候，你的項目才能雙贏。否則，那得私下請吃多少頓飯、喝多少瓶酒呢？

產(chǎn)品的改版不是設(shè)計師的一廂情愿，產(chǎn)品改版往往是產(chǎn)品處在某個階段需要通過改版帶來一個大的突破，才需要在產(chǎn)品定位、產(chǎn)品功能、信息架構(gòu)、交互流程、UI 界面等方面進(jìn)行整體升級改造。實在不大可能只改 UI。設(shè)計團隊如果想要大改 UI，需要懂得向其他團隊借力。

數(shù)字產(chǎn)品的大型改版，一看產(chǎn)品類型，二看產(chǎn)品階段。

像百度網(wǎng)盤這樣的 C 端產(chǎn)品，UI 改版的頻率就非常高。而對于一些操作復(fù)雜的 B 端產(chǎn)品，改版頻率就會非常低。因為 B 端產(chǎn)品的用戶是出于辦公需要使用你們的產(chǎn)品，好不好用都是它，自己選不了，不好用也得用。不好用的產(chǎn)品，用戶用著用著用習(xí)慣了，他也不希望你改。你一改，他就罵你。你一改，他就吐槽你。因為 B 端用戶很不爽。

有好幾次，我們覺得某個頁面在交互和 UI 上有很大的改動空間，初心是為了給用戶更好的操作體驗。從專業(yè)角度看，我們也確實覺得新版頁面要比舊版好很多。但上線之后就會被罵。因為 B 端用戶每天高頻使用這個頁面，他習(xí)慣了。你的新版可能有優(yōu)點，但他不習(xí)慣，不習(xí)慣就是問題。這時候就要看我們有多堅定，能不能扛得住用戶的這波負(fù)反饋。C 端產(chǎn)品就不一樣，C 端用戶在使用產(chǎn)品的時候是有更多探索欲的，因為是他自己想要用，而不是迫于生計，為了完成工作而去用。

其次，B 端產(chǎn)品的大改版往往與產(chǎn)品的銷售關(guān)系密切。如果產(chǎn)品進(jìn)行大的改動，那么銷售團隊就需要提前學(xué)習(xí)掌握這些 feature，好跟客戶去講清楚，讓客戶認(rèn)識到這次改版的價值。

再看產(chǎn)品階段。

還是上面那家食堂，他為什么要停業(yè)裝修？是因為業(yè)績越來越差了，新菜品、新服務(wù)等很多方法都已經(jīng)試過了都不好使，所以想要通過裝修改版帶來新的轉(zhuǎn)機。在這個發(fā)展階段，他們不得不這么做。

同樣的，數(shù)字產(chǎn)品在某些階段也需要通過發(fā)布大的版本升級，提升產(chǎn)品的競爭力和吸引力。在產(chǎn)品的創(chuàng)新探索階段、定位轉(zhuǎn)型階段、增長乏力需要新突破的階段，都需要這樣的改版。

百度網(wǎng)盤的 v12.0 改版就是一個很好的例子。這是百度網(wǎng)盤近 4 年來最大的一次改版。這次改版通過更簡單的交互方式（左一屏）、更大膽的 UI 設(shè)計（大黑框），以及由大模型支持的個人助理（云小朵），“全方位地提供個人文件的智能服務(wù)，使全新的百度網(wǎng)盤變得更好用”。

百度網(wǎng)盤 App 這次改版真的變化很大，不光產(chǎn)品和 UI 改了，云一朵放大了，連 logo 也做了微調(diào)。為什么要做這個大的產(chǎn)品改版呢？因為百度網(wǎng)盤想要通過這次改版，塑造一個全面智能化的產(chǎn)品形象，從而給業(yè)務(wù)帶來更多新的增長。

三、開弓不該再有回頭箭

大改版之所以難以推進(jìn)，還有一個原因是執(zhí)行周期長、難度大。

產(chǎn)品設(shè)計改版項目的落地方式，在不同的團隊有不同的做法。

第一種，小范圍一點點改。有的團隊擔(dān)心用戶不能接受新版本的設(shè)計，同時也不確定新版本的設(shè)計可以確實帶來多少明確的收益，所以不想一次性投入過多資源進(jìn)行一次大型的改版。所以他們保守的在舊版上不斷進(jìn)行小的局部的迭代。

這種做法帶來的問題是：

1. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的問題不太容易在這種小版本迭代中得到改進(jìn)。所以有些舊的問題會一直積累。
2. 用戶難以感受到特別明顯的改版和變化。
3. 產(chǎn)品會越改越亂。
4. 舊賬不清，新賬又增，很多小問題聚在一起，最后會發(fā)展成意想不到的大問題。

第二種做法是一次性投入大量的資源進(jìn)行大版本的開發(fā)。

在開發(fā)完成之后，邀請一小部分用戶進(jìn)行內(nèi)測，聽取用戶的意見不斷完善，然后陸續(xù)放開灰度測試的范圍，從 1% 到 100%。

這種做法帶來的問題是：

1. 新版本的推出是不可逆的。新版本的設(shè)計無論用戶是否喜歡，都需要接受它。因為超高的研發(fā)成本已經(jīng)投入進(jìn)去了。
2. 你的改版用戶可能并不 care。俞軍產(chǎn)品價值公式說的是“（新體驗-舊體驗）- 替換成本”，用戶如果習(xí)慣了使用舊版本的產(chǎn)品，他的替換成本就會變得很高。如果用戶把你的產(chǎn)品當(dāng)成一個工具，那么他并不會希望這個順手的工具在某一天忽然發(fā)生什么變化。而我們改版后提供的新體驗如果沒有足夠好。好到用戶愿意重新重新調(diào)整自己的使用習(xí)慣來適應(yīng)，那么這樣的改版往往伴隨著用戶的罵聲一片。

但有意思的是，第二種其實是實體產(chǎn)品設(shè)計一直采用的方式。iPhone 14 發(fā)布之前用戶并不知道它會是什么樣子，但對新產(chǎn)品的發(fā)布充滿期待。但產(chǎn)品的新版本一旦發(fā)布之后，無論用戶喜不喜歡靈動島，銷售團隊都需要賣力宣傳。不可能像有些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的局部改版一樣，因為有些用戶不喜歡，就改回去。

第一種是快速迭代，小步快跑。是數(shù)字產(chǎn)品研發(fā)團隊的發(fā)明，不用花費大量的成本進(jìn)行賭博，追求每改一點，都有明確的數(shù)據(jù)收益。

現(xiàn)在，幾乎大部分團隊都會采用第一種方式，而不是第二種方式。原因是他們不相信自己可以創(chuàng)造一個遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過舊版的全新體驗。

畢竟那真的很難。

作者：柴林的設(shè)計筆記